泸州老窖股份有限公司位于四川省泸州市。泸州老窖股份有限公司是中国浓香型白酒,的典型代表。它是在明清36家古代酿酒作坊的基础上发展起来的。拥有中国最早的窖池群(始建于明朝万历年间1573年)，规模最大，品种最多，保护最完整，连续使用时间最长。其中，有1619个老窖自明清以来一直在使用。
“一城因酒兴，酒因城而名”，始于元代郭怀玉酿造泸州老窖股份有限公司大曲白酒，明代舒承宗继承后在新中国发展壮大。泸州老窖酒已传承23代，其产品以“浓香型白酒的典型代表，香味浓郁醇厚，口感鲜甜，饮后尤香，回味悠长”的特点，被誉为“浓香型白酒的典型代表”。
几经沉浮，1998于年推出超高端品牌国窖1573，并于年在2001推向市场后大获成功，从而扭转了90在90年代末的颓势。在白酒行业的“黄金十年”(2003-2012年)，公司凭借覆盖中、高、低端的完善产品体系、国窖1573的成功运营和营销模式的创新，实现了连续多年的高速增长。2012年营收规模达到116亿元，创历史新高。但此后行业进入调整期，消费结构在短时间内发生了很大变化。公司产品线冗杂，品牌积累不足，渠道管理粗放。业绩大幅下滑。2014年国窖出厂价几乎减半，品牌力严重受挫。
1989年以前：名酒基因深厚，五次入选全国名酒。
1952年，泸州大曲酒(泸州老窖特曲的前身)作为浓香型白酒的代表，在首届全国品酒会上荣获“中国四大名酒”称号。1955年公私合营后，泸州老窖股份有限公司将大曲白酒定为“特曲”，成为行业内第一个以“特曲”命名的白酒产品。之后，泸州老窖特曲在四次全国评酒会中荣获“中国名酒”称号，成为唯一获此殊荣的浓香型白酒。1988年，泸州老窖股份有限公司年产量是四川其他四大名酒厂(郎酒、剑南春、五粮液、全兴)产量的总和，综合利税过亿元。
1989-1998:名酒变大众酒，错过高端的机会。
1988年后，国家正式放开名酒价格管制，白酒行业市场化改革开始。1989年颁布“名酒不能招待”的法令，名酒纷纷降价。各大酒厂选择继续走高端路线还是大众路线，一时间是个问题。策略开始出现分歧。以五粮液为首的名酒企业率先提价，“毛”进军高端白酒，泸州老窖、古井贡酒、汾酒则选择民间白酒路线，退出高端白酒行列。然后因为流动资金不足、企业高管频繁更替、管理混乱等诸多问题，泸州老窖股份公司一蹶不振整整十年。
行业整体收缩的背后是分化的加剧。普通酒市场萎缩，名酒坚挺。走高端路线的“名酒”从90年代初开始稳步涨价，1996年后逐渐拉开与走“民酒”路线的老窖的差距。当时五粮液采取的是规模导向的品牌买断模式，但主品牌仍保持持续涨价的高端地位，在行业销售收缩期占据有利地位。相比之下，泸州老窖股份有限公司的收入在1998年增长了-22%，在2000年增长了-7%。从结果来看，规模导向战略受外部因素冲击，成交量有限，不具备提价能力。导致特曲失去了高端品牌的调性，公司淡出了白酒第一梯队。
1999-2004年：消费税倒逼改革，重启高端战略
2001年，从量税的提高，迫使整个白酒行业向高端产品发展。泸州老窖在酒战略失误后，痛定思痛，重启高端战略。但当时泸州老窖股份有限公司的品牌已经不具备消费者的高端认可度，只能作为低端产品。而浓香型白酒讲究的是千年窖龄万年不好，窖龄越长，酿出来的酒越香。这是业界的共识。为重塑高端形象，公司以1573年明代国宝窖池为文化底蕴，顺势推出国窖1573产品，制定了“以国窖树形象，以特曲取利润，以低档产品抢市场”的营销策略，将2001年定位为“国窖酒推广年”，倾斜配套资源，大幅增加销售费用，扭转颓势。上市之初，国窖经历了一段缓慢增长和艰难探索的时期，但成本费用投入并没有迅速转化为销售规模的快速增长，导致毛利率和净利润率下降。
同时，公司剥离多元业务，盘活白酒主业。为了集中精力振兴主业，打造国窖品牌，自2002年起，公司逐步清理其他多元化业务，收回对泸州老窖股份有限公司汽车运输有限公司的投资，将泸州老窖股份有限公司园林工程有限公司10%的股权转让给泸州老窖股份有限公司集团，并转让了国泰君安股份有限公司和三亚华坤酒店的部分股权，也为后续大规模剥离非酒类主业奠定了基础。
2005-2012年，黄金时代，重回高端
经济刺激消费，让白酒辉煌。自2003年加入WTO以来，中国经济快速增长，基础设施建设加快，政商活动活跃也带动白酒行业进入黄金十年。2005-2012年，白酒行业受益于政策松动和经济复苏。在此期间，虽然2008年受经济危机影响，白酒产销短暂下滑，但在扩张性财政政策生效后，白酒行业迅速恢复。公司顺势而为，创造了奇泉模式，满足大客户需求，在高端市场重新立足。
2005-2007年，政策放松，行业快速升温。2005年发改委将白酒生产线列入限制目录，意在遏制低端产能进入行业，2006年下调了25%的粮食类白酒消费税率至20%，政策放松促进行业景气度回升，同时经济发展刺激政务和商务白酒消费扩容。公司收缩非酒类业务，聚焦白酒业务，向经销商定增3.6亿投入产能扩建方案。2005年9月，公司发布了《股权分置改革说明书》，响应国家号召成为第一批进行股改的国有企业。股改条件为每10股送3股，同时做出业绩承诺，若2006年业绩增长4倍以上且2007、2008年保持30%以上增长，将每10股追送0.5股。为了提振团队士气，公司对管理层进行大幅加薪，其中董事长、总经理2006年的报酬近2005年的10倍。
2008年-2009年，经济危机短期冲击行业，公司推出柒泉模式应对行业调整。2008年下半年金融危机冲击经济环境，白酒景气度下降，需求阶段性下滑，集中度提升，高端白酒寡头格局显现。公司力保1573品牌提升，控货挺价，价优先于量。为了对抗需求下滑，在存量竞争中把握住集中度提升的机会，公司对内推动机制改革，高端和中低端分条线运作；对外延续2006年向经销商增发股份的方式，首创柒泉模式（经销商入股形成片区制的经销商联盟）对接党政军等大客户。
借着股改东风，公司以“培育大客户，利益共享”为宗旨，2006年成功向8个主要经销商实施了3000万股定增计划，为行业首创，深度绑定了经销商利益，并激发经销商的主人翁意识。在此基础上，2009年，公司借助了经销商持股实现利益共享的基本思路，推出柒泉模式，将利益对象进一步拓展到销售人员和更多的经销商。柒泉公司完全由片区销售人员和经销商入股组建而成，同时原片区内的销售人员与老窖公司解除合同，即将终端销售全部“外包”，通过制度等由老窖公司进行约束。柒泉模式以区域划分设立柒泉公司，负责当地渠道的开拓和国窖、特曲、窖龄三大品牌的销售工作。
2010-2012年，经济刺激致使白酒过热，国窖乘风而起，第一次重回高端。财政政策的影响逐渐释放，全国兴起固定资产投资热，高端白酒需求剧增。公司成立团购定制服务中心，与柒泉模式形成合力服务高端客户。国窖跟随茅台酒迅速放量，同时公司多次调高出厂价，2012年1月将国窖出厂价由619元调高至889元，国窖营收从2004年的6.1亿上升至2012年的44.3亿，7年间CAGR28.1%。
此间染泉模式加速了泸州老窖市场开拓布局的节奏。迅速完成对大商的接触整合。充分利用社会资源将国窖1573及其他产品推向市场。柴泉模式下，公司以低价将货物卖给染泉公司，染泉公司对外则按出厂价分销货物，染泉公司可以获取价差红利，同时泸州老窖会额外给与销售增长良好的染泉公司分红，增厚利润;传统模式下的大商在渠泉模式下对市场开拓上更具备主观能动性，同时由于染泉公司负责费用投放，染泉公司重视费用投放效率。
染泉模式成效显著，带动公司高速发展。2006-2012年公司营收CAGR高达34.43%,茅五泸中位列第一,其中高档酒营收CAGR高达37.48%;同时由于销售费用转移至染泉公司，泸州老窖销售费用率大幅下降，由2006年的15.75%降低至2011年时的4.62%，由于高端产品渠道利润率更加丰厚，产品结构改善带动公司毛利率和净利率双提升。
染泉模式也是一把双刃剑。在行业蒸蒸日上之时，利润和快速扩张的销售额遮掩了染泉模式弊端，在行业调整期内，由于渠道掌控力差、对终端动销情况掌握不足，公司做出了逆市提价的错误判断;染泉公司话语权大，过度开发产品稀释品牌力、调整期来临时为自身利益肆意甩货窜货导致价格崩盘;渠道过度偏好利润最丰厚的产品而使得产品结构畸形。行业进入调整期后，柴泉模式放大了负面冲击的影响，种种问题一一暴露。
2013-2014年：挺价战略失误，销量惨遭腰斩
行业进入调整期，柒泉模式暴露弊端。黄金十年，高端白酒的景气周期掩盖了柒泉模式的问题。2012年底以来，“三公消费”限制及反腐高压中高端白酒带来重创，政务需求大幅回落，由经销商主导的渠道问题集中爆发。库存高企、终端滞销、价格下滑，行业进入调整期，曾帮助公司实现快速扩张的柒泉模式开始暴露其弊端：
“分散式”营销难以对单一产品形成全国统一的合力，经销商容易偏向更赚钱的产品； 2）产品价格的区域差异使得窜货严重，价格体系混乱；公司对终端动销、库存掌握不及时，做出错误的提价决策；景气度向下时，经销商低价出货，公司保价策略得不到有效执行。逆势提价导致大幅度倒挂，销量出现断崖式下滑。价格，一直以来都是高端酒的生命线，
2013年2月，五粮液将出厂价由659元提升到729元，泸州老窖也同样在2013年7月将出厂价由889元提升至999元，而茅台则选择维持819元的出厂价不变。由于需求不足，批价与出厂价之间形成大幅倒挂，渠道亏损导致甩货、窜货严重，经销商信心受挫，优质客户流失，国窖销量惨遭连续腰斩。由此导致公司2014年收入不足2012年高峰的一半，而净利润下滑80%，毛利率也不断走低。
2015至今：新管理团队上任，改革调整再出发
2015年7月，公司营销系统管理出身的刘淼和林锋分别接任公司董事长和总经理，二人正值40多岁盛年，且在市场运作方面经验丰富，为公司注入新的活力。新一届领导班子上任后，开始在产品体系、市场价格、渠道模式、营销组织、品牌规划等方面重新梳理，大刀阔斧进行改革。
公司2000年后将国窖1573推向市场，定位高端酒，并紧跟茅台、五粮液一路提价，确保始终跻身高端阵营行列。在行业调整期，渠道受损严重、品牌价值受挫成为困扰公司的两大核心问题。新管理层到任后，公司全力打造“双品牌、三品系、五大单品”的产品体系，并将核心资源聚焦国窖1573。
清理过度开发，对“泸州老窖”开展“瘦身计划”，收紧清理企业开发品牌与条码的工作，主要针对带有“泸州老窖”字样且出厂价低于20元的开放产品，以及单品年销售量低于50万元的开发产品。凡是带有“泸州老窖”字样（头曲、二曲除外）的产品结算价不低于100元/瓶（500ml），光瓶品鉴酒价格不得低于结算价的70%，并强调不允许经销商退货。2015年公司冻结条码约2000个；2016年加大对总经销品牌的清理力度，经过5轮条码清理，共计冻结和删除条码2841个、物料号8638个，实现了对所有带“泸州老窖”品牌的回收工作；至2018年公司产品条码删减幅度超过90%。
通过对过度开发品牌的清理，形成以国窖、窖龄、特曲、头曲、二曲为主的“五大核心单品”战略，全价位覆盖消费者市场，重塑泸州老窖的品牌形象。此次调整中，窖龄改变以往介于特曲与国窖之间的尴尬定位，低端头曲与二曲也获得资源投入，改变以往低端系列依赖条码开发、向渠道压货的销售模式，以品牌力拉动低端增长。
经过壮士断腕般的调整，国窖顺行业发展趋势而上，重拾份额，恢复高增，2019年国窖销售收入（品牌专营公司口径）正式破百亿元，2020年营业收入破百亿元、销量破万吨，进一步巩固了自己高端酒前三的地位。
公司营销模式持续革新，激励落地后，看好费用率稳步下降、净利率提升，提升兑现业绩。行业进入深度调整期后，公司的营销模式也随之变革，以渠道下沉、直控终端为核心，不断升级革新。2014年，公司陆续落地各系列产品的品牌专营公司，并以此为载体，整合和搭建资金、决策平台，整合省级和地级的经销商，实现价格体系统一，解决价格倒挂，助力公司成长。在高端酒企中，公司运用的是销售费用率较低的品牌专营公司模式，在2014年之前公司的销售费用率长期保持在10%左右；但自2014年管理层履新以来，公司对渠道和品牌进行了大量投入，费用率呈现出显著上升的态势。经过近年来的持续投入，公司部分成熟市场已经迈过高费用投入阶段，公司也从2019年底开始强调费用投放性价比的问题；自2020年开始，销售费用率自2014年以来首次下降。
2021年9月，公司发布限制性股票激励计划（草案），并于12月经由泸州市国资委审批通过，本次激励方案建立了长效激励机制，公司高管及核心骨干团队的积极性显著提升；随着股权激励方案落地，看好公司费用率稳步下降，从而持续兑现业绩，保持弹性增长。
十三五突围成功，十四五趁势而上。从发展维度看，十三五期间公司已打好发展腾飞的基础，复兴崛起“五步走”的远景规划正稳步实现：（1）2016年实现市场突围，推动公司重回良性快速发展通道；（2）2017-2019年实现重回百亿，推动规模体量迈上历史新高度；（3）2020年实现由守转攻，完成品牌、市场、产能和团队升级，牢牢站稳中国白酒行业第一集团军。基于百亿国窖品牌，公司明确“重回行业前三”的十四五目标，并计划于2030年之前实现品牌全面复兴。
坚定“136”战略，顺利完成开局之战。在十三五取得不凡成就的基础上，公司围绕“扬优势、补短板、提质量、壮实力、谋复兴”的发展思路，制定了十四五发展的“136”战略：（1）坚定重回中国白酒行业“前三”目标，（2）坚持“品牌引领、品质立基、文化铸魂”的三大发展原则，（3）建设“品牌、品质、文化、创新、数智、和谐”六位一体泸州老窖。预计未来低度国窖将继续受益于次高端扩容、 价格带向上裂变、饮酒低度化的行业趋势，实现弹性增长。
